B . O . F . H ./30.09.1998

Eine Anordnung von oben hat ihren Weg zu uns nach unten gefunden, die fordert, daß wir unsere Arbeitsstunden korrekt mit Nachweisen abrechnen sollen. Es geht dabei um die interne Wertschöpfung, die Arbeitskosten und den ganzen Kram. Anscheinend hat man den Chef dafür verantwortlich gemacht, daß er so hohe Kosten verursacht. Also hat er sich entschieden, aus uns eine Einnahmequelle zu machen, indem wir jede Arbeit auch intern abrechnen, die anderen also für unsere Dienste zahlen müssen. Der oberste Erbsenzähler fand Gefallen an der Idee, also hat er uns ein paar Formulare mit den Vertragsbedingungen und zur Regelung von Haftungsfragen etc. geschickt.

"Wir zahlen, oder besser, verlieren wieviel in der Stunde?"

Der PJ wird durch meine Worte erschüttert, allerdings fällt der Groschen recht schnell, als er auf meinem Monitor das Fenster der Textverarbeitung des Chef-Erbsenzählers sieht. Es scheint so, als würde jemand in unserer Abteilung viel Geld verlieren, wenn mein braver Assistent und ich es nicht schaffen, einen bestimmten Rechner rechtzeitig zu reparieren. Zum Stundenpreis von 1.000 Pfund plus minus ein paar Pennies.

Natürlich es ist schön, zu arbeiten, wenn man weiß, daß sie annehmen, wir seien wirklich soviel wert, doch im Moment versuchen sie wohl nur, die Sache zu beschleunigen. Sie glauben natürlich auch daran, daß wir dabei Rücksicht darauf nehmen würden, welche Verluste wir dem Budget des Chefs verursachen, doch das ist ein völlig anderes Thema.

"Schnell, verändern sie das Dokument, bevor es beim Drucker ankommt", ruft der PJ, der den ´Drucken´-Dialog auftauchen sieht. Er rennt los zu seiner Tastatur, bremst jedoch, als er mein Grinsen sieht.

Und natürlich spaziert der Chef mit seinem Kollegen von den Erbsenzählern im Schlepptau ein paar Tage später bei uns herein, um zu sehen, was wir machen. Und damit er sich freut, haben wir ein riesiges ´Auftragsstatus´-Display (103 Zoll TFT-Displays sind nicht billig, doch damit wir es an der Wand anbringen konnten, mußte es ja flach sein.) installiert, auf dem viele gesunde ´grüne´ Aufträge zu sehen sind.

Aber zum besseren Verständnis muß ich das näher beschreiben. Ein ´roter´ Auftrag ist ein Auftrag, den wir nicht innerhalb einer gesetzten Frist erledigen konnten. Ein ´grüner´ Auftrag dagegen ist ein Auftrag, den wir gerade entgegengenommen haben, aber noch nicht die Zeit hatten, uns um ihn zu kümmern, wobei die Frist zur Erledigung noch nicht abgelaufen ist. Wir haben das Management davon überzeugt, daß es keinen Sinn hätte, erledigte Aufträge anzuzeigen, da dies ja für den Fortschritt irrelevant wäre. Natürlich, die Tatsache, daß es auch noch keinen bearbeiteten Auftrag anzuzeigen gibt, macht diese Information noch überflüssiger, aber so genau haben wir das freilich niemandem erklärt.

"Das sieht ja ganz gut aus, Kameraden", erklärt der Chef-Erbsenzähler in seinem ´Ausgemusterter-Leutnant, der sich noch immer als Oberst fühlt´-Tonfall. "Die Sache geht ja voran, wie ich sehe!"

"Oh, natürlich, Sir, wir kümmern uns darum, unser Ziel zu erreichen." Ja, aber ich werde mich hüten, dir zu sagen, was unser Ziel ist.

Das Telefon klingelt und der PJ zuckt, aufgeschreckt durch den ´Nimm ab oder stirb´-Blick des Chefs, zusammen, bevor er den Hörer abnimmt.

Er lernt ja noch.

"Systembetreuung, PJ am Apparat."

Der Chef schafft es, den obersten Erbsenzähler hinauszubugsieren, während der sich noch freut und sich der PJ um seinen ´Kunden´ kümmert.

"Ja, ich weiß, daß wir es bisher noch nicht geschafft haben, bei ihnen vorbeizukommen. Das liegt daran, daß wir im Moment wirklich beschäftigt sind. Aber wir liegen ja noch in der festgelegten Frist zur Behebung des Problems - ja, ich weiß, daß sie am 8. September angerufen haben - ja, wir haben heute den 30. September. Was ist das? Aber sicher werde ich mich darum kümmern - ah, hier steht es ja. Der 14. April 2003 scheint der letztmögliche Termin zu sein. Wissen sie was, ich werde sie einfach am 13. April anrufen und fragen, ob sie noch bei uns arbeiten, um sicherzugehen, daß meine Bemühungen nicht umsonst sind, weil sie vielleicht aus dem Fenster gefallen sind. Nein, das soll keine Drohung sein, nur eine Möglichkeit. Wiederhören."

Die Tage vergehen, während sich unser Teilzeit-Assistent (den wir für zwei Stunden am Tag verpflichtet haben) um die weniger schwierigen Probleme, die es mal hier mal da gibt, kümmert, damit wir uns voll auf die wirklich wichtigen Aufträge konzentrieren können und damit das Auftragsstatus-
Display nicht zu voll wird.

In der Zwischenzeit macht sich Unmut unter den Nutzern breit, die offenbar nicht begreifen wollen, wie schwer es ist, daß Display voller grüner Anzeigen zu erhalten. Es dauert vierzehn Tage, bis der Chef begreift, was wir wirklich tun, doch unser Trainig hat scheinbar schon gewirkt, als er vorbeikommt, um sich zu erkundigen, was passiert.

"Sagen sie mir", fordert er. "Sagen sie mir, wie viele Anrufe sie bisher endgültig bearbeitet haben?"

"Das hängt davon ab, wie sie ´endgültig´ definieren." erwidere ich.

"Als ´Problem wurde gelöst´!"

"Das hängt ganz davon ab, was sie unter ´gelöst´ verstehen."

"AAAAAGGGGHHHHHH!!"

"In Ordnung, lassen sie es mich beschreiben. Wir legen für jeden Auftrag eine angemessene Frist fest, in der wir den Auftrag richtig bearbeiten können. Richtig?"

"Riiiicccchhhhtttiiiigggg ..."

"Wir haben nun zwei Möglichkeiten. Erstens könnten wir uns darum kümmern und das Problem lösen. Dies erfordert Zeit, die uns davon abhält, unsere eigentlichen Aufgaben zu erledigen."

"Nein, ich werde jetzt nicht fragen, was sie sich darunter vorstellen. Was ist die andere Möglichkeit?"

"Wir besuchen eine Kneipe und kümmern uns um die wirklich wichtige Netzwerkwartung. Und, während die Zeit vergeht, rückt das Ende der Frist für die Erledigung der vielen Aufträge näher, während das Problem, oder, besser noch, der Nutzer, schon von selbst verschwunden ist. Der Fristengenerator ist nämlich direkt mit der Mitarbeiterdatenbank verbunden."

Ein Zwinkern seiner Augen verrät mir, daß der Chef verstanden hat. Und er weiß gut, daß er uns jetzt nur etwas vorschlagen kann, das meinen Kollegen und mich erfreuen wird.

Entschlossen marschiert er nach draußen, um eine halbe Stunde später mit einem triumphierenden Lächeln zurückzukommen.

"Ich habe den Finanzchef davon überzeugt, daß die Aufgaben noch vor dem Ablaufen der gesetzten Fristen erledigt werden könnten, wenn er einem Prämiensystem für unsere Abteilung zustimmt."

"Wieviel?"

"Fragen sie nicht. Genügend."

Innerhalb eines Tages ist das halbe Display der Auftragsstatusanzeige dunkel, und unsere Kasse für besondere Gelegenheiten, die mit dem Budget des Chefs verknüpft ist, sieht gesünder aus als jemals zuvor. Ich beginne, die Idee der ´öffentlichen´ Rechenschaftslegung zu mögen.


	bastard operator from hell
	Das Büro des B.O.F.H. erstrahlt im Glanz bunter Lichter, als der Chef der Erbsenzähler verlangt, daß der B.O.F.H. und der PJ Abrechnungen für ihre Tätigkeiten vorlegen ... Eine Anordnung von oben hat ihren Weg zu uns nach unten gefunden, die fordert, daß wir unsere Arbeitsstunden korrekt mit Nachweisen abrechnen sollen. Es geht dabei um die interne Wertschöpfung, die Arbeitskosten und den ganzen Kram. Anscheinend hat man den Chef dafür verantwortlich gemacht, daß er so hohe Kosten verursacht. Also hat er sich entschieden, aus uns eine Einnahmequelle zu machen, indem wir jede Arbeit auch intern abrechnen, die anderen also für unsere Dienste zahlen müssen. Der oberste Erbsenzähler fand Gefallen an der Idee, also hat er uns ein paar Formulare mit den Vertragsbedingungen und zur Regelung von Haftungsfragen etc. geschickt. "Wir zahlen, oder besser, verlieren wieviel in der Stunde?" Der PJ wird durch meine Worte erschüttert, allerdings fällt der Groschen recht schnell, als er auf meinem Monitor das Fenster der Textverarbeitung des Chef-Erbsenzählers sieht. Es scheint so, als würde jemand in unserer Abteilung viel Geld verlieren, wenn mein braver Assistent und ich es nicht schaffen, einen bestimmten Rechner rechtzeitig zu reparieren. Zum Stundenpreis von 1.000 Pfund plus minus ein paar Pennies. Natürlich es ist schön, zu arbeiten, wenn man weiß, daß sie annehmen, wir seien wirklich soviel wert, doch im Moment versuchen sie wohl nur, die Sache zu beschleunigen. Sie glauben natürlich auch daran, daß wir dabei Rücksicht darauf nehmen würden, welche Verluste wir dem Budget des Chefs verursachen, doch das ist ein völlig anderes Thema. "Schnell, verändern sie das Dokument, bevor es beim Drucker ankommt", ruft der PJ, der den ´Drucken´-Dialog auftauchen sieht. Er rennt los zu seiner Tastatur, bremst jedoch, als er mein Grinsen sieht. Und natürlich spaziert der Chef mit seinem Kollegen von den Erbsenzählern im Schlepptau ein paar Tage später bei uns herein, um zu sehen, was wir machen. Und damit er sich freut, haben wir ein riesiges ´Auftragsstatus´-Display (103 Zoll TFT-Displays sind nicht billig, doch damit wir es an der Wand anbringen konnten, mußte es ja flach sein.) installiert, auf dem viele gesunde ´grüne´ Aufträge zu sehen sind. Aber zum besseren Verständnis muß ich das näher beschreiben. Ein ´roter´ Auftrag ist ein Auftrag, den wir nicht innerhalb einer gesetzten Frist erledigen konnten. Ein ´grüner´ Auftrag dagegen ist ein Auftrag, den wir gerade entgegengenommen haben, aber noch nicht die Zeit hatten, uns um ihn zu kümmern, wobei die Frist zur Erledigung noch nicht abgelaufen ist. Wir haben das Management davon überzeugt, daß es keinen Sinn hätte, erledigte Aufträge anzuzeigen, da dies ja für den Fortschritt irrelevant wäre. Natürlich, die Tatsache, daß es auch noch keinen bearbeiteten Auftrag anzuzeigen gibt, macht diese Information noch überflüssiger, aber so genau haben wir das freilich niemandem erklärt. "Das sieht ja ganz gut aus, Kameraden", erklärt der Chef-Erbsenzähler in seinem ´Ausgemusterter-Leutnant, der sich noch immer als Oberst fühlt´-Tonfall. "Die Sache geht ja voran, wie ich sehe!" "Oh, natürlich, Sir, wir kümmern uns darum, unser Ziel zu erreichen." Ja, aber ich werde mich hüten, dir zu sagen, was unser Ziel ist. Das Telefon klingelt und der PJ zuckt, aufgeschreckt durch den ´Nimm ab oder stirb´-Blick des Chefs, zusammen, bevor er den Hörer abnimmt. Er lernt ja noch. "Systembetreuung, PJ am Apparat." Der Chef schafft es, den obersten Erbsenzähler hinauszubugsieren, während der sich noch freut und sich der PJ um seinen ´Kunden´ kümmert. "Ja, ich weiß, daß wir es bisher noch nicht geschafft haben, bei ihnen vorbeizukommen. Das liegt daran, daß wir im Moment wirklich beschäftigt sind. Aber wir liegen ja noch in der festgelegten Frist zur Behebung des Problems - ja, ich weiß, daß sie am 8. September angerufen haben - ja, wir haben heute den 30. September. Was ist das? Aber sicher werde ich mich darum kümmern - ah, hier steht es ja. Der 14. April 2003 scheint der letztmögliche Termin zu sein. Wissen sie was, ich werde sie einfach am 13. April anrufen und fragen, ob sie noch bei uns arbeiten, um sicherzugehen, daß meine Bemühungen nicht umsonst sind, weil sie vielleicht aus dem Fenster gefallen sind. Nein, das soll keine Drohung sein, nur eine Möglichkeit. Wiederhören." Die Tage vergehen, während sich unser Teilzeit-Assistent (den wir für zwei Stunden am Tag verpflichtet haben) um die weniger schwierigen Probleme, die es mal hier mal da gibt, kümmert, damit wir uns voll auf die wirklich wichtigen Aufträge konzentrieren können und damit das Auftragsstatus- Display nicht zu voll wird. In der Zwischenzeit macht sich Unmut unter den Nutzern breit, die offenbar nicht begreifen wollen, wie schwer es ist, daß Display voller grüner Anzeigen zu erhalten. Es dauert vierzehn Tage, bis der Chef begreift, was wir wirklich tun, doch unser Trainig hat scheinbar schon gewirkt, als er vorbeikommt, um sich zu erkundigen, was passiert. "Sagen sie mir", fordert er. "Sagen sie mir, wie viele Anrufe sie bisher endgültig bearbeitet haben?" "Das hängt davon ab, wie sie ´endgültig´ definieren." erwidere ich. "Als ´Problem wurde gelöst´!" "Das hängt ganz davon ab, was sie unter ´gelöst´ verstehen." "AAAAAGGGGHHHHHH!!" "In Ordnung, lassen sie es mich beschreiben. Wir legen für jeden Auftrag eine angemessene Frist fest, in der wir den Auftrag richtig bearbeiten können. Richtig?" "Riiiicccchhhhtttiiiigggg ..." "Wir haben nun zwei Möglichkeiten. Erstens könnten wir uns darum kümmern und das Problem lösen. Dies erfordert Zeit, die uns davon abhält, unsere eigentlichen Aufgaben zu erledigen." "Nein, ich werde jetzt nicht fragen, was sie sich darunter vorstellen. Was ist die andere Möglichkeit?" "Wir besuchen eine Kneipe und kümmern uns um die wirklich wichtige Netzwerkwartung. Und, während die Zeit vergeht, rückt das Ende der Frist für die Erledigung der vielen Aufträge näher, während das Problem, oder, besser noch, der Nutzer, schon von selbst verschwunden ist. Der Fristengenerator ist nämlich direkt mit der Mitarbeiterdatenbank verbunden." Ein Zwinkern seiner Augen verrät mir, daß der Chef verstanden hat. Und er weiß gut, daß er uns jetzt nur etwas vorschlagen kann, das meinen Kollegen und mich erfreuen wird. Entschlossen marschiert er nach draußen, um eine halbe Stunde später mit einem triumphierenden Lächeln zurückzukommen. "Ich habe den Finanzchef davon überzeugt, daß die Aufgaben noch vor dem Ablaufen der gesetzten Fristen erledigt werden könnten, wenn er einem Prämiensystem für unsere Abteilung zustimmt." "Wieviel?" "Fragen sie nicht. Genügend." Innerhalb eines Tages ist das halbe Display der Auftragsstatusanzeige dunkel, und unsere Kasse für besondere Gelegenheiten, die mit dem Budget des Chefs verknüpft ist, sieht gesünder aus als jemals zuvor. Ich beginne, die Idee der ´öffentlichen´ Rechenschaftslegung zu mögen.

© Simon Travaglia, 30.09.1998, Übersetzung: thomas w., 2000.